Le défi de la gouvernance partagée en entreprise

Le défi de la gouvernance partagée en entreprise

Dans le cadre du troisième midi de Crédal, Jaques Crahay, CEO de Cosucra est venu nous expliquer comment son entreprise est passée d'une organisation hiérarchique à une gouvernance partagée.

Pour être franc, personne ne s’attendait réellement à cela. Ce troisième midi de Crédal était l’occasion d’entendre un invité au CV bien riche : Jacques Crahay, CEO de Cosucra et président de l’Union wallonne des entreprises. On pensait parler développement économique, gestion d’entreprise, etc.  

Au bout d’une heure de discussions, un seul sujet sur la table : la gouvernance participative.

Cette question est centrale pour Crédal alors que notre coopérative mène une large réflexion intégrée dans la confection d’un nouveau plan stratégique. La gouvernance est l’un des sujets qui est traité en priorité. Mais améliorer sa gouvernance n’est pas si simple et les discussions autour du sujet se multiplient entre collègues, membres du conseil d’administration et bénévoles. C’est dire que les participants aux discussions de ce midi de Crédal étaient heureux d’avoir l’occasion de discuter du sujet avec un chef d’entreprise qui a réussi à intégrer ces méthodologies participatives au sein de sa propre organisation qui compte plus de 300 travailleurs.

Le constat

La gouvernance partagée favorise la participation de chacun dans le processus décisionnel. Elle s’assure que nul ne pourra imposer une décision sans prendre en compte l’avis de ceux qui auront à en supporter les conséquences.

Mais pourquoi décider de transiter vers ce type d’organisation ? Jacques Crahay détaille, « nous avons décidé de faire le pas en 2014. Avant cette date, nous avions remarqué que de nombreuses décisions devaient être prises en comité de direction alors que nous n’étions pas forcément les mieux placés pour le prendre. Des problèmes pourtant banals devenaient vite complexes et il était de plus en plus difficile de prendre des décisions dans l’entreprise. » Or, une entreprise qui ne prend pas de décision est une entreprise qui tourne au ralenti. 

Des problèmes pourtant banals devenaient vite complexes et il était de plus en plus difficile de prendre des décisions dans l’entreprise.

La situation est quelque peu différente chez Crédal puisque des outils d’intelligence et de décision collectives sont déjà utilisés. Mais les avis récoltés auprès des employés, de la direction et du conseil d’administration montrent que le souhait de tous est de se diriger vers plus de collectif dans les décisions.

L’implémentation

Quels sont les facteurs essentiels pour que cette implémentation fonctionne ? Pour Jacques Crahay, l’adhésion des sphères dirigeantes de l’entreprise est un élément clé, « dans mon cas, l’implémentation de ces méthodologies participatives était issue d’une volonté personnelle. Cela me semble indispensable que le patron, le CA et les actionnaires adhèrent complètement à ce processus. Sans cela, on aura beau vouloir bien faire, ça ne tiendra pas très longtemps. »

Ensuite, Jacques Crahay indique qu’il est important d’inclure des processus de reconnaissance. Mettre en place une gouvernance participative prend du temps pour ceux qui s’impliquent, « ceux qui s’y consacrent pleinement font cela à côté de leurs tâches. Il faut qu’il y ait un processus de reconnaissance face au travail effectué. C’est quelque chose par rapport auquel nous devons encore travailler. »

Enfin, le CEO de Cosucra conseille vivement à ceux qui désireraient implémenter ces méthodologies dans l’entreprise d’oser perdre le contrôle et de faire confiance à leur groupe de travailleurs, « certains testent ces techniques de gouvernance participative dans leur coin et se disent en cas de réussite, ‘on va généraliser’. Ce sont les prudents, qui veulent garder le contrôle sur le processus. Mais les relations humaines sont tellement compliquées qu’en fait, on ne peut jamais vraiment anticiper. (…) Lorsque nous sommes passés à une gestion participative, c’était un peu le bordel au début (rires) mais au fur et à mesure, les choses s’améliorent et on rectifie ce qu’il faut. Il faut oser laisser faire. »

Lorsque nous sommes passés à une gestion participative, c’était un peu le bordel au début (rires) mais au fur et à mesure, les choses s’améliorent et on rectifie ce qu’il faut. Il faut oser laisser faire.

Pour certaines tâches, les résultats sont plus que probants. C’est le cas, notamment, des engagements. Jacques Crahay constate que leur qualité a nettement augmenté depuis qu’ils sont gérés en intelligence collective, « ce sont les travailleurs dans leurs équipes qui déterminent qui ils veulent engager. Ils identifient directement les compétences dont ils ont besoin sur le terrain. (…) Au final, nous remarquons que nous engageons beaucoup plus souvent des personnes avec une personnalité intéressante et moins des compétences particulières qui pourront de toute façon être acquises sur le terrain. »

Après cinq ans, Jacques Crahayt est catégorique : « je ne reviendrai jamais à la situation d’avant. »